企业简介
韩都衣舍电商集团创立于2006年，是中国最大的互联网品牌生态运营集团之一。凭借“款式多，更新快，性价比高”的产品理念，深得全国消费者的喜爱和信赖。
2011年3月，获得IDG近千万美元投资。
2014年，韩都衣舍女装取得了天猫历史上第一个全年度、双十一、双十二“三冠王 ”，男装取得天猫原创年度第一名、童装列天猫原创年度第三名。同年9月，获得由李冰冰，黄晓明，任泉三人成立的Star VC投资。
2016年7月成为互联网服饰品牌第一股，股票代码838711。
2012年—2018年，在国内各大电子商务平台，韩都衣舍连续七年行业综合排名均排第一。
2019入围中国准独角兽企业前10强。
韩都衣舍独创的“以产品小组为核心的单品全程运营体系”，是企业利用互联网提升运营效率的一个成功案例，入选清华大学MBA、长江商学院、中欧国际工商学院及哈佛商学院EMBA教学案例库。
三人小组的由来
韩都衣舍电商集团董事长兼CEO赵迎光，1974年生于山东省潍坊市；1993年就读于山东大学外国语学院；1997年作为山东国际经济技术合作公司韩国支社代表，赴首尔工作；2006年组建公司，相继从事化妆品、母婴用品、汽车用品的电子商务运营；2008年转型自有品牌，注册韩都衣舍品牌，定位“韩风快时尚”。
从起初130万的销售额到2014年的15亿，再到如今互联网快时尚第一品牌。最根本的原因就是采用阿米巴经营模式，以三人小组制为核心的单品全程运营体系。赵迎光把自己的产品小组称之为“蚂蚁军团”，三人小组制结构非常简单，就像一只小蚂蚁，韩都衣舍就是由非常多的小蚂蚁军团组成的。
创业初期，赵迎光和几个合伙人针对搭建什么样的组织模式曾经经历了艰难的选择。
当时面临两种选择：
第一个是传统服装企业的串联模式，从服装设计到采购，再到生产和销售。
第二个选择就是并联式模式，也就是包产到户的方式，让每个品牌、每个款式都是一个相对独立并列的小组。每个小组由3人组成，包含产品设计师（产品研发）、页面详情设计（销售导购）、库存订单管理（供应链管理）3个核心岗位，三人中资历和能力强的兼任组长。公司平台为所有的小组提供共性的IT平台支持、物流仓储服务、样品摄影服务、客服和供应链服务。
并联模式的特点，就是把公司变成平台，比如像联排插座，让经营人员分组变成各个小电器，共同使用联排插座电源。几位合伙人针对这两种组织模式讨论很长时间，但达不成统一意见，最后赵迎光说，那就两个模式都同时启用，并行3个月，等三个月后再做决定。于是办公区被分成南、北两大区域，南区采用第一种模式运行，北区采用第二种模式开始作业。运行的三个月中，发生了有趣的现象：每天晚上下班，南区的员工基本到点就走光了，而北区则是灯火通明，很多时候甚至是被物业赶着离开办公区下班的。三个月下来，北区业绩超过了南区！赵迎光称自己是服装行业的外行，但事实胜于雄辩，最后他们尊重了实验结论，全力在韩都衣舍推行自主经营体模式。
金字塔科层制管理与倒三角赋能型组织
传统的企业都是“公司+雇员”的组织体系，我们称之为金字塔科层制管理，传统组织体系最大的优点是结构稳定、分工明确；缺点是员工很难有主人翁意识和内驱力。比如大企业病，越是大型的企业，越是分的层级多、决策流程长，在遇到问题需要解决时，就需要在多个不同的部门之间来回往复运作，导致的结果是公司决策速度非常慢。
一个公司少则三五十人，多则几千上万，我们假设一个市场营销人员发现了一个市场的机会，那么在传统企业中整个决策机制是什么样子的？
他需要先向整个市场部门的老大进行汇报，这个市场部老大然后再向总经理助力或者直接向总经理汇报，如果总经理出差，可能时间就过去十天半个月了，然后总经理评估一下这个项目靠不靠谱。假如总经理觉得靠谱了，这个时候交给下面不同的部门去做。设计部门去设计，市场部门去做推广，生产部门去做生产；然后设计部门设计出来的，市场部门觉得完全不符合市场需求，然后就需要进行跨部门的反反复复沟通协作，所以整个的决策机制是自上而下的。伴随市场竞争状态下，决策周期可能就非常的长，而且跨部门的沟通导致整个协作效率也很差。
所以这也就是为什么，传统的企业或者说大公司在今天竞争市场下，很难做出一个特别创新的产品或者是服务来。因为发现市场机会敏锐度非常差，协作效率也非常差。
好，我们来看看韩都衣舍的倒三角赋能型组织
产品小组为核心的单品牌全程运营体系，公司所有的公共服务部门（摄影部、生产部、技术部、人力资源部、行政部、客服部、财务部、法务部等）都围绕着这个产品小组来提供服务。我们来看一下这些小组的岗位构成及运营责权利是什么？
设计师负责设计和选款，类似产品研发。
页面制作专员负责把选的款进行页面的制作和推广，类似销售导购。
货品管理专员负责和工厂沟通，生产和管理货品，类似供应链管理。
小组集“研发销售采购”于一体，这样在最小业务单元上实现责权利的统一。
小组责任：以小组为单位确定销售目标，销售额、毛利率、库存周转。
过去由总经理来选款式、定战略、定营销策略、安排生产，非常臃肿；现在由每个小组的三个人来决定；总经理只需要找他们谈去年公司营业额多少，你们做多少；只需要谈一个目标（比如200万/年），然后按照目标分配资金（比如100万）。然后财务部负责拨专用款项。接下来这一年，小组就必须负责，拿100万的专款去做到200万营业额的目标。
小组权利：因为对本小组销售额负责，所以只要对销售额有帮助的。
什么流行、什么款、什么颜色、款式型号，小组自行决定；
决定以后确定尺码、库存深度，小组决定各种尺码生产的数量；
确定基准销售价格，都是每个产品小组自己定的；
确定参加哪些活动或者做什么活动，都是每个产品小组自己定的；
小组确定打折的节奏和深度，都是每个产品小组自己定的；
利益分配：奖励额度=（销售额-费用）X毛利率X提成系数X库存周转系数，得出提成金额直接给小组，至于小组内部如何分配，公司不管由小组长来分配。
韩都衣舍不设淘汰机制，以透明的利益共同驱动，每天上午10点会有一个业绩排名，这样在公司内部形成了一个很激烈的自有竞争氛围，紧接着就进入了一个非常重要的环节叫做细胞分裂。
优秀的小组成员，干了一两年，他想组建一个小团队享有奖金分配权。那好，这就有一个分裂，从原有的那个小组里面分裂出来由他单独组建小组。落后的小组里面，小组成员赚得太少，就算小组长给他分配的比例较高。但是相比于优秀的小组差距还是很大，拿的奖金太少了，不想在不挣钱的小组里面干了，然后就分裂，我要出来。所以排名靠前的小组，可能有想带团队的人想要分裂；排名靠后的小组，可能有人嫌赚的太少想要分裂。同时，韩都大学还在不断的培养着新人，有新员工及时的加入到那个小组分裂后落下的空档。小组分裂后，可以自由组合，自由组成小团队，选款，做计划方案，得到公司支持之后，就开干了。所以你会发现在韩都内部独立出去创业的人很少，基本上在内部创业就完成了。
同时，当某一个产品小组做的非常棒，达到一定的指标之后，韩都衣舍会为其举行“成人礼”，也就是说允许这个产品小组有自己的子品牌，并可获得其子品牌的30%以内的利润。如果它的子品牌也做的非常好，就它就可以成立一家子公司，并获得子公司30%的股份。
整个过程当中，ceo和高管起到了什么作用呢？起到了赋能、扶持、帮助的作用，让在一线真正了解市场需求的人，给他们足够的扶持和空间让他们去创业，让他们做项目，然后设立一个好的分配机制。
智能系统为驱动的运营体系
为了更好的支持多品牌独立运营体系，在打造小组制过程中，细分到每一款商品精准的运营数据，是韩都衣舍信息化建设的重中之重。
2010年初，韩都衣舍成立了信息技术团队，独立开发了一个体系完整、功能健全、技术先进的数据集成和管理平台。该系统将电子商务平台的前端数据、内部系统中的销售、发货、库存、采购等数据进行集成，并按照精确的粒度进行划分，形成结构化的数据模块。
2013年韩都衣舍深入推进信息化建设，组建了超过100人的技术研发团队。在升级现有OMS订单管理系统、WMS仓库管理系统、PMS生产管理系统、SCM供应链管理系统和BI数据分析系统的基础上，建立起覆盖整个产品生命周期的“业务运营支撑系统”，打造快捷、高效、协同的运营管理系统平台，为每一个产品小组能够成为真正的“自主经营体”提供精确高效的全方位数据支持。
数字化商业智能是韩都衣舍的核心驱动力，作为一家互联网企业，一定要懂得用大数据来驱动运营，韩都衣舍不仅仅是服装企业，更是一家智慧型公司，用“算法”卖衣服，让销售周转更快。依据韩都衣舍建立的数据模型，每款产品上架10-15天后，采集销售数据通过算法把产品分为“爆款”“旺款”“平款”“滞款”，并在第一时间对“爆旺款”进行返单，增加产品存量；“平滞款”必须在旺销时间立即打折促销。基于小组制与“爆旺平滞”算法为驱动，韩都衣舍的年度库存周转率可以达到6次以上，当季售罄率可以达到90%-95%。
韩都衣舍二级生态S2B商业模式升级
随着企业发展到一定阶段，韩都衣舍的智能系统除了支撑企业自身以外，还可以对外开放支撑其他品牌运营，这个模式就是S2b赋能模式。S是大的服务供应平台，B就是一个一个的品牌，S和B之间的关系是赋能，即不是买卖的关系，也不是传统的代卖关系。阿里曾鸣谈S2b模式，未来最有可能领先的商业模式就是数据化供应平台，它会完成供给侧智能化的网络协同，促使小B高效运营成为真正的数字化企业。
在韩都衣舍内部，小组就类似小B端，公司最大的职责就是为小组的生存发展创造良好条件，做好支撑。就像一支被投放在孤岛上作战的部门一样，如果没有后端强大的军事信息情报系统提供指令给他，他们将难以取胜。在系统能力和运营能力得到验证后，韩都衣舍以数字化商业智能为核心开启“品牌商服务商”双轮驱动模式。
如果BAT是一级生态，韩都衣舍就是面对大服饰品类，进行专业服务的二级生态。
二级生态的实质就是电商代运营，韩都衣舍面向合作客户全面输出供应链、IT系统、仓储系统、客服系统等能力，韩都衣舍旗下子公司韩都动力整合集团公司十多年运营经验，将自身建立起来的9大服务支撑系统全面对外开放，为传统大牌、国际品牌、网红品牌等提供线上代运营服务，构建深度孵化品牌商矩阵，目前为上百个品牌提供服务，合作品牌地覆盖韩国、日本、意大利、德国、荷兰、美国、英国等国家。
韩都衣舍二级生态体系，以公司内部资源对接外部资源，将品牌运营标准化，再输出到天猫等互联网平台一级生态中，一级生态不断在提升其与客户的精准匹配能力，二级生态则通过基础数据资源实现高效转化。２０１７年２月６日，韩都衣舍发布公告称“韩都衣舍互联网二级生态品牌运营平台”被国家工信部确定为首批纺织服装创意设计试点平台。
最后，基于企业管理改革我们再说小组制。
韩都衣舍从创立之初便与我们常见的金字塔科层制管理结构不同，是赋能型服务组织，讲究开放共赢，强调为自己干，是一个以客户为中心的自主经营体。而科层制管理结构则是为企业干，由企业来分钱分资源。如果一个原本是科层制管理结构的企业想要转变，想要激发组织活力，这个难度非常大，原有的路线，已有的资源会限制它，甚至被迫不得不回到原地，通常我们建议企业体外做管理变革，做管理变革试点，成功了再做整体复制，不成功对企业主体也不伤筋动骨。
我们必须承认，人性是趋利避害的，绝大多数人只有在为自己干，为自己争取利益时才是积极主动的。从古时的井田制到家庭联产承包责任制都是如此。互联网让时代组织管理的重在激活个体，这给传统的科层制管理带来挑战，尤其是90后已经成为职位主力军，90后的群体说不得、骂不得、一言不合就辞职，让许多老板那套管理70后、80后的方法，在90后身上是完全没有作用。所以如果你是一位传统管理者，当你感叹下属越来越难管的时候，赋能这个词或许能给你启发。
未来企业最重要的功能，是赋能而不是管理。、
