今天给大家分享管理下属的九个绝招：
一、先观察再决策，一旦摸完底，出手就要“快准狠”
俗话说新官上任三把火，有的领导者刚进入领导岗位以后就开始迫不及待地实施自己的政策，想要有所作为，所以大刀阔斧的就开始了自己的“大动作”。
建议上任以后，别急着放火，先摸底。
看看哪些人是有能力的，哪些人是可以为你所用，发挥大价值的，哪些人是刺头不好管的，分门别类，针对不同的人做出不同的管理方案。
判断出有问题的人，及时采取相关手段，发现潜在的危机并及时清除。
针对团队中的“坏苹果”，一定要果断地把它们清理出去，不然会迅速传染其他的好苹果。
制定好制度以后，如果有谁触碰到了制度，那就必须要严格按照制度来执行，人都是有惰性的，别信奉那些公司大了就要用文化管人的话，江山易改本性难移，再好的文化也没有制度的约束力强。
二、效率就是生命，先发制人，后发制于人
管理者工作需要有效率，拒绝拖延、推诿、拖拉等情况发生。
比如某家具厂规定厂区内不允许抽烟（容易引发火灾隐患），每次都有人偷偷抽烟，罚款、开会批评等都无济于事，这种情况要怎么办呢？
一方面你可以把罚款的数量增加，比如以前发现一次是扣20块钱，现在你直接增加到发现一次扣200块钱，除此以外，你还可以在工作区域布满监控，把抽烟的人的视频发到公司大群里面去，每天循环播放，只需要几次，员工抽烟的情况就会明显改善。
一方面，为了抽一支烟冒着被罚款200并且“游街示众”的风险不值得，另一方面，人都是好面子的，看见自己被作为反面教材在群里被众人围观，他肯定是不愿意的。
当然，堵不如疏，还有更好的解决办法，就是在建立一个专门的吸烟室，做好相关的安全管理工作。
三、遇到不行的管理者，要敢于换人
兵熊熊一个，将熊熊一窝，有一个好的领头人非常重要，他决定了团队是否具备战斗力，如果你发现团队的领导者能力不行，那你一定要敢于换人，让能者上，庸者下。
像阿里铁军、华为铁军等等，他们的团队之所以很牛逼，那是因为他们的领导者是一个有魄力有本事的高手。
所以，当出现了问题以后，你不要从基层员工身上找原因，你要想想是不是他的主管能力不够？有时候，干掉几个怂包管理者，能起到立竿见影的效果。
四、专注，一个山头接一个山头的作战
人的精力是有限的，越是想全面抓就反而越是住不住，所以找准一个方向，比无头苍蝇式乱来要好得多了。
所以，与其给10个钉子每个一锤子，还不如给一个钉子敲10次来得有效果。就像我们带兵打仗一样，要一个山头一个山头的攻打，要一个阵地一个阵地的拿下。
管理者尤其是总经理 、老板等级别的，你千万别想着要让所有的部门都表现得很好，你的精力是有限的，一把抓只会造成按了葫芦起了瓢的情况发生。
另外，如果你公司所有的部门大家都表现平平，那么大家只会觉得是公司的制度、平台有问题，而不会怀疑是自己能力出了问题。
把某个部门拔高，打出粮食，让强者更强，其他部门就自然闭嘴了。羞耻心和好胜心会激活一支团队，榜样的力量是无穷的。
具体的做法是，你可以在公司里面形成PK机制，让员工进行分组pk，人为制造竞争产生差距，对表现好的人和团队进行奖赏，以此来树立标杆，增加员工的活性。
五、藏而不露，大智若愚
俗话说满壶水不响，半壶水响叮当。
不要把你的事全部写在脸上，做领导者要懂得藏而不露，大智若愚的样子。
那些动不动就大呼小叫的领导者，多半是没有多少货的，只敢在言语上取胜于人，然而大呼小叫并不能解决问题 ，优秀的管理者都在思考怎么把自己的本领藏起来。
不要让人抓到你的软肋，领导者需要处处谨言慎行，防止被人找到你的性格特点，以此来对症下药。
六、领导者需要学会做团建
这里说的团建不是那种周末的时候找个大巴车，拉上大家一起去“换个地方开会就可以了的。
一般团建做得好的企业，员工的凝聚力都会相对要高很多。
阿里巴巴早期的时候也做团建，那个时候人还比较少，只有几十个，他们的团建非常简单，只需要吆喝一声：“明天去xxx茶馆打牌，去的举手”，一般这种情况，大部分都会去，而且他们话可以拖家带口的去，把老人小孩都带到茶馆里面打麻将。
完事以后，各付各的钱，就回家了。。。
你说这样的团建，谁不喜欢呢？随着每周一次的这种小活动，同事之间的感情更加亲密了，团队自然也就更有凝聚力了。
我有一个朋友，他们公司刚起步，公司人很少，只有不到20个人，你一去看他们的氛围就知道，他们从来没有做过团建，员工上班时的时候哈欠连连，毫无活力，彼此之间也不说话。
我打趣道：“你们从来没有做过团建吧？”
我朋友说：“忙都忙死了，哪有时间去团建噢，再说，大家伙也不愿意去，宁愿在家躺着”
我这个朋友说的团建就是那种“累死人不偿命”的拓展类训练，是个人都不愿意去。
所以，作为一个领导者，你需要会做团建，因为团建是联络员工感情，拉近彼此之间距离的神器。
七、出其不意更能致胜
出其不意更容易取得胜利。
举个例子：
在电脑刚出来的时候，大家对电脑都还不熟悉，有一个推销员把一台电脑放到客户那里。
等一个月以后，销售员再次来到这家企业，发现那台电脑还原封不动地摆在那里。销售员问：“是这个电脑不好用吗？”
老板说：“不，这台电脑非常好，我们的效率提升了3倍”
业务员很好奇：“那你们是怎么做到的呢？”
老板说：“我告诉他们，如果他们不好好干活， 这台电脑将取代他们的工作。”
给大家举这个例子，是想告诉大家，做事情的时候，要灵活一点，出其不意说不定能够收到更好的效果呢。
八、流程简化
制度管人，流程管事，员工做事的流程需要进行简化。
我曾经去过一家公司做服务，他们的流程就非常的复杂，就连一个小小的报销流程，需要走6道程序才能报销，我虽然不是专门做财务的，但是我知道，做一件事情需要设置6个屏障，这其中肯定是出了问题的。
要知道，流程越复杂，节点越多，就越容易出问题。一个需要几万个零件的汽车和一个只有几十个零件的自行车，汽车出问题的概率比自行车多得多。
九、得人心者得天下
得民心者得天下，想要在企业里面站住脚，你需要得到员工的心。
员工创造了5W的价值，老板给员工5K，剩下的自己装腰包里。马克思把这叫压榨剩余价值。就连号称全员持股的华为，总员工约15W人，持股员工也才约8W。
所以，不谈别的，单从利益分配方面来说：企业主内心总希望员工多干活少拿钱，而员工内心总希望少干活多拿钱。这一点导致了员工和企业主之间始终存在对立矛盾，至少这种情绪是存在的。
那么，作为一个管理者，在平衡企业主和员工的对立情绪的博弈中，到底是站在企业主这边帮助企业主压榨员工，还是站在员工这边协助员工争取跟多合理的利益？
我的建议是：管理者应该站在员工这边，且不是假装站在员工这边。
稻盛和夫在谈到股东利益、客户利益、员工利益时毫不犹豫地说员工利益第一，这些年来他也是这么做的，这种做法也验证了他的正确性。
以上就是给大家分享的管人九大绝招了。
作为企业的管理者，如果你想解决如下这些问题
建议你推行积分制管理
积分制管理是一种通过把员工在公司里面做人和做事两方面用积分进行量化考核，员工在公司里面做事越多，所得的积分就越高，最终根据员工当月所得的积分决定当月员工拿到手的钱有多少，通过这样一种方式来激发员工的工作积极性，从而提高公司的整体业绩，达到让公司利润倍增的目的。
为什么员工会愿意去多做事情挣积分呢？
很简单，我们把积分跟员工的工资收入、升职加薪、福利津贴、评优、甚至是公司的股权、分红等切身利益进行挂钩，只要员工积分达到了对应的条件，他就可以享受到对应的福利和好处。
员工在公司里面，想要多挣积分，就得多做事，而多做事，就等于给公司带来了更多的效益，如此形成一个良性循环。
在积分制管理里面，真正打破了平均主义，员工不再拿固定工资，而是根据自己的表现，每月挣到的积分多劳多得，让愿意为公司拼命工作的人得到更多，让偷奸耍滑，浑水摸鱼的人得到更少，甚至是没有，进一步筛选人才，优化人才，这样你的公司就会做起来了。
用激励的方式培养主动性：
为什么员工摸鱼，因为没有好处，你说谁来搬个东西，其实没有人愿意做，大家都假装看不见，如果你指定一个人的话，他也是不情愿的，碍于工作，只能上前帮忙。
如果你说，谁帮我搬这个东西我奖励他100块，相信很多人争着去做，但是这个方法是不可行的，考虑成本问题，搬个东西无法给企业创造价值，但是企业却为这个行为支付报酬，但企业又想不支付报酬的同时也有人自愿来做这件事情，那么我们就可以导入积分制管理。
比如说员工主动搬东西，那么这个员工就可以得到20B分，为公司减少成本获得10B分，提意见+20B分，协助同事+30B分，开会第一个到+10B分，会上分享自己的经验+20B分等等，员工对公司有利的行为都可以加分，让员工养成习惯。
其实积分还有很多的用处，可以用在量化工作上，也可以用在考核做人上，每一家企业的情况不一样，需求就不一样，如果你想要了解更多的相关内容，我这里有一份我们去落地多年来总结出的经验和笔记汇总。
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